segunda-feira, 19 de outubro de 2009

ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

Introdução

A Administração da Produção é o gerenciamento das operações físicas da empresa. O termo se aplica aos ambientes de serviços e ao chão de fábrica. A preocupação da gestão de operações é melhorar o desempenho dos recursos produtivos homens, máquinas, materiais, sistemas de administração, em qualquer unidade econômica. Na agregação de valor do bem ou serviço produzido, as palavras-chave, ou fatores de sucesso, são: Melhoria da qualidade ,Aumento da Produtividade ,Redução de Custo ,Diminuição do Prazo de Entrega.


História da Administração e da Indústria

A administração de empresas nasceu, como doutrina organizada, há cerca de um século, com o método da Escola Científica de F. W. Taylor, que enfatizava a procura da eficiência fabril, através da análise do trabalho, do estudo de tempos e movimentos, da cronometragem para obtenção do tempo padrão e, em geral, do corpo de métodos que se denomina Engenharia Industrial, posteriormente, com o nome de Engenharia de Produção .

A motivação do trabalhador seria obtida pôr meio de incentivos monetários.

A divisão do trabalho, que segundo Adam Smith, aumenta substancialmente a produtividade do operário, encontrou o seu coroamento na criação da linha de montagem móvel, que Henry Ford implantou em sua fábrica de automóveis, em Detroit, em 1913, reduzindo consideravelmente o custo do produto, através da produção em massa de um veículo padronizado. Henry Fayol formulou os princípios da organização e da administração ao definir as atividades de planejamento, controle, organização, coordenação e direção.

Max Weber, ao enunciar os conceitos de burocratização, formalização e manualização, completou as idéias de Fayol. Denomina-se Escola Clássica ao corpo de pensamentos desses dois autores.

Em 1930, surgiu a Escola de Relações Humanas, que adotou posição contrária às escolas anteriores a respeito da forma de dirigir as atividades. Em vez de hierarquia, surgia liderança, utilização de grupos, uso de incentivos não monetários e obtenção de melhoria de resultados através, primordialmente, do maior interesse pelo Ser Humano.

Uma profusão de pesquisas e publicações, nas décadas seguintes, procurou evidenciar a superioridade da maneira humana de administrar ( Teoria Y ) sobre a maneira tayloriana-fayoliana ( Teria X). Nasceram, em conseqüência, muitas óticas e escolas de pensamento, tais como, por exemplo, as teorias de liderança situacional, do uso de pequenos grupos, de administração pôr objetivos e de desenvolvimento organizacional. Após a Segunda Guerra Mundial, com o advento do computador, a criação da pesquisa operacional e o desenvolvimento da simulação pôr meio de modelos matemáticos e estatísticos, floresce a Escola de Sistemas, com sua ênfase nos conceitos de informação, controle, decisão e quantificação, aos quais Taylor teria subscrito.

Nesse período o Brasil implantou suas primeiras indústrias, de nível tecnológico relativamente simples.

A industrialização nascente recebeu forte impulso nos períodos de 1914-1919 e 1939-1945, épocas das duas grandes guerras mundiais, em que o país se viu privado de seus tradicionais fornecedores e que teve que produzir uma série de bens industrializados nos setores alimentício, têxtil, mecânico, metalúrgico, químico e outros.

A preocupação dominante da gerência dessas fábricas pioneiras era a conquista do mercado, a aquisição de equipamentos, o domínio da tecnologias disponível e a superação dos recordes de produção. Engenheiros e químicos recém-saídos da faculdade, possuidores de alguma bagagem técnica, mas sem qualquer conhecimento administrativo, eram encarregados de dirigir as fábricas, com a preocupação dominante de desenvolver a produção e sem sequer suspeitar da existência das doutrinas de administração mencionadas.

Com exceção de algumas empresas multinacionais instaladas no país e de um punhado de grandes empresas nacionais, que dominavam técnicas específicas de inspeção e manutenção, indispensáveis para o êxito de sua produção, a administração das operações era desconhecida. Os conceitos taylorianos e fayolianos, bastante divulgados no mundo e que, em tese, deveriam prevalecer em nossas indústrias, não eram aplicados.

A maior parte das empresas era pequena e rudimentar demais para absorver técnicas de cronometragem, controle de qualidade, planejamento ou engenharia econômica. As empresas sobreviviam e se expandiam razoavelmente sem essas ferramentas.
A criação das primeiras faculdades de administração no país, no início dos anos 50, indica que a comunidade empresarial identificou a necessidade de aprendizagem administrativa entre nossos dirigentes. Coincidentemente, marcado uma nova época, que se estenderia até 1973, nasceu a indústria automobilística nacional.


Período de tempo onde ocorreram os desenvolvimentos das teorias:

Período 1957-1973

Inicia-se com um grande salto tecnológico brasileiro, o advento da indústria automobilística nacional. Nessa fase presenciaram-se o acentuado desenvolvimento econômico do país, a forte expansão do PIB ( Produto Interno Bruto ) e o uso crescente de técnicas administrativas consagradas. No mundo ocidental, o período é marcado pôr prosperidade generalizada.


Desenvolvimento de Fornecedores

A indústria automobilística possui grandes exigências de qualidade. Os iversos componentes de um carro ( 5.000 peças diferentes ), ônibus ( 10.000 peças distintas ), máquinas de terraplanagem ou agrícola ( até 20.000 peças diversas), devem ser homogêneos, ajustar-se bem entre si, não se afastar das dimensões nominais e ser obtidos a partir de metais, ligas, plásticos e outros materiais de características nobres

Tendo-se comprometido com a produção de carros nacionalizados, as montadoras dedicam-se com êxito ao desenvolvimento de fornecedores de autopeças, isto é, à procura e ao apoio técnico de empresas interessadas em produzir componentes para o setor.

O seguimento das compras ( follow-up ), a saber, o acompanhamento do prazo de entrega dos pedidos colocados junto aos fornecedores, foi imaginado na ocasião e se estendeu aos demais ramos industriais.



Controle Estatístico da Qualidade

Os métodos clássicos de controle estatístico da qualidade, desenvolvidos e utilizados nos Estados Unidos desde a década de 30, são absorvidos pelas montadoras e fornecedoras de autopeças. São os gráficos de controle estatístico de processo, que consistem em registrar periodicamente, num cartão junto à máquina, as variações ocorridas nas características das peças produzidas, de modo a tornar visível qualquer anomalia no processo.

A inspeção pôr meio de planos de aceitação pôr amostragem ( que permite julgar a qualidade de lotes de peças através do exame de uma porcentagem do total da remessa, com uma probabilidade determinada de acerto na decisão ), torna-se corriqueira nas empresas.

Utiliza-se principalmente a sistemática dos planos de inspeção por amostragem da norma norte americana Military Standar 105, que resultou nas normas brasileiras NBR 5425:1930.

Empresas calculam a ¨ capacidade ¨ dos equipamentos, isto é, a sua capacidade de produzir qualidade. Outras desenvolvem programas de conscientização de qualidade, através de audiovisuais, cartazes, slogans, jornais internos, cartas circulares, museus de defeitos, álbuns de defeitos, palestras, cursos de treinamento e outros meios de comunicação com os funcionários.

Criam-se laboratórios de metrologia, ensaios físicos, controle de areia de fundição, testes de fadiga e ensaios não destrutivos, dotados de aparelhos sofisticados, tais como espectrógrafos, capazes de analisar quantitativamente, em alguns segundos, as dezenas de metais presentes no aço.

Aparelhos de Raio X, ultrasom, campos magnéticos e radiações atômicas, apesar do seu alto preço, multiplicam-se nas fábricas.



Controle de Custos

Populariza-se nas empresas, a criação de setores de contabilidade de custos pôr absorção total, a fim de determinar o custo total de cada produto fabricado. O método alemão de rateio de custos gerais pôr cascata, conhecido como RKM ( Reichs Kuratür für Wirtschaft ) é adotado pela maioria das grandes empresas.

Chega-se a debater, nas primeiras revistas de administração de empresas lançadas nessa fase da história industrial brasileira, a conveniência de utilizar, em vez do custeio pôr absorção de custos gerais, o método do custeio direto, em que só custos variáveis ( materiais, impostos diretos, mão-de-obra, comissões de vendas ) são debitados a cada produto.

Planilhas de custo são montadas pôr empresas e órgãos governamentais, para cálculo e controle dos preços, em indústrias e serviços, no segmento de transporte, notadamente.



Engenharia Econômica

A Engenharia Econômica, isto é, a análise de viabilidade dos investimentos, de uso obrigatório desde muito tempo nas subsidiárias das multinacionais, torna-se corriqueira nas empresas. O uso dessa técnica, que calcula o retorno e o tempo de recuperação do investimento, é compulsório para a solicitação de financiamento aos bancos oficiais e outros fornecedores de fundos, o que explica seu grande emprego.


Gestão de Projetos

Nesta fase, implantam-se muitos projetos industriais, envolvendo cifras de centenas de milhões de dólares e, mesmo, megaprojetos, de mais de um bilhão de dólares. Além da viabilidade econômica e financeira desses investimentos, torna-se necessária a utilização de técnicas aperfeiçoadas de planejamento e controle de execução dos projetos.

Nascidas em 1957, nos Estados Unidos, as técnicas de gestão de projetos, conhecidas pelas siglas CPM ( Critical Path Method ), PERT ( Project Evaluation and Review Technique ) e PERT-COST, já estavam firmemente estabelecidas no Brasil em 1960 nas empresas de engenharia construtiva e civil e nas empreiteiras de obras.

Constituem um avanço em relação ao anterior instrumento de planejamento de projeto, o cronograma, ou gráfico de H. Gantt, idealizado em 1917 pôr este colaborador de F. W. Taylor.


Gestão e Controle de Estoque

As técnicas de gestão e controle de estoques, apesar de serem divulgadas em todas as empresas, são bem utilizadas pôr poucas.

Os conceitos de nível de serviço, giro, estoque de segurança ou estoque mínimo, ponto de reposição, lote econômico de compras e de produção, embora conhecidos pôr muitas empresas, não chegaram a ser populares, em vista as intensas flutuações de demanda no mercado nacional, dos freqüentes atrasos de fornecimento, das corriqueiras crises de abastecimento e da antipatia nativa contra fórmulas importadas e que não se ajustam bem às seqüências de euforia e crise que caracterizavam a vida econômica do país.

O alto custo do dinheiro e a inflação são fatores adicionais de rejeição à gestão racional do estoque. Segundo muitos empresários, a criação de um sistema de administração dos estoques e a organização de almoxarifados levaria ao preenchimento das prateleiras e ao aumento dos estoques. Estes sempre foram considerados inimigos pelos empresários, que, sem nenhum êxito, tentavam diminuí-los. A situação mais comum era o desequilíbrio dos estoques, com excesso de metade dos itens e falta de outra metade.

Tentou-se então, pelo menos, gerir eficientemente os itens de maior significado monetário na empresa, os materiais chamados A, que representa, 80% do valor do consumo, mas perfazem apenas 5% do total dos itens.

O excesso de itens categoria B e C, de reduzido significado monetário, dificilmente constituiria sério acidente financeiro.

A maioria das empresas começou a usar o conceito ABC de estoques, criado nos Estados Unidos em 1951, e que é uma reedição da Lei de Pareto. Para controlar fisicamente os estoques, as empresas criaram fichas de prateleiras ou utilizaram fichários do tipo kardex, de gavetas horizontais, que se tornaram mobília obrigatória nos almoxarifados. Setores de compras e suprimentos foram montados.



Relações Humanas

Da maior relevância foi o impacto dos ensinamentos da Escola de Relações Humanas em nossas empresas.

Os setores de Pessoal transformaram-se em departamentos de Relações Industriais e, em seguida, em diretorias de Recursos Humanos. Atividades de recrutamento, seleção, treinamento, atendimento , médico, segurança e higiene e concessão de benefícios, antes rudimentares, passaram a constituir tarefas de grande visibilidade e prestígio nas empresas de porte.

Redigem-se manuais de direitos e deveres dos empregados, descrições de funções, elaboram-se planos de carreira e procede-se à avaliação de mérito dos funcionários. Estão em voga desde aqueles anos programas de sensibilização de executivos, através de métodos de dinâmica de grupos. São destinados a preparar os dirigentes para mudanças culturais, melhorar os estilos de chefias e resolver conflitos.



Dinâmica de Sistemas

De pequena monta foi a influência da Escola de Sistemas nas empresas nacionais. Somente as maiores estatais ( de siderurgia, mineração e petróleo ) montaram equipes de Pesquisa Operacional, para utilização de técnicas de simulação e programação linear.

As Teorias dos Sistemas e da Dinâmica de Sistemas foram apresentadas em salas de aula, mas seus ricos ensinamentos não foram assimilados pelas empresas, avessas a conceitos, à primeira vista abstratos, e ávidas por receitas práticas e lucro rápido.

Todavia, os empresários ouviram advertências de que era necessário utilizar o raciocínio nas decisões e não o feeling, sob pena de os resultados se revelarem ¨ contra-intuitivos ¨, isto é oposto aos que a intuição imaginava que iriam ocorrer.


Organização e Métodos

As grandes empresas, sentindo necessidade de simplificar as tarefas burocráticas, criam setores de Organização e Métodos.

Os O & M elaboram fluxogramas e redigem manuais de procedimentos. Formalizam as estruturas organizacionais, desenhando organogramas e redigindo manuais da organização, dos quais constam as tarefas de cada departamento e setor.

A não ser nos orgãos governamentais, nos quais os Regimentos Internos são obrigações legais, os manuais de organização e procedimentos sempre foram considerados pelos dirigentes meros deveres de casa, e nunca haveres relevantes.

Muitas vezes, o organograma era visto como uma coleção de jaulas ou ¨ quadradinhos ¨, que tolhiam a criatividade das pessoas e restringiam o trabalho em equipe.



Controle da Qualidade

Uma das inovações japonesas rapidamente percebida pelos administradores brasileiros foi a participação dos operários em pequenos grupos, para solução de problemas de qualidade e produtividade, os chamados Círculos de Controle de Qualidade.

Criados em maio de 1971, no ABC e no Vale do Paraíba, espalharam-se nas indústrias de todo o país, e atingiram o auge de sua popularidade em 1980. Naquela época, o Brasil foi considerado o quarto maior detentor de CCQ, longe do Japão e da Coréia do Sul e próximo dos Estados Unidos.

Apesar da feroz resistência dos sindicatos, funcionavam cerca de 50.000 CCQ em mais de 5.000 grandes e médias empresas.

Uma montadora de autoveículos, pioneira nessa atividade desde 1971, possui em 1994, 484 grupos, congregando algo como 10 % de seus empregados, que são em número de 50.000.

Concorridas convenções de CCQ realizaram-se nas grandes cidades e dentro das fábricas.
Em muitas regiões do país, especialmente nos estados sulinos e no interior do Estado de São Paulo, onde existem condições propícias à participação dos trabalhadores, reinou entusiasmo, que praticamente perdura, com essa forma de contribuição dos empregados.

As melhorias de qualidade, eliminação de desperdícios e redução de custos foram apreciáveis. O relacionamento entre patrão e trabalhador evidenciou significativos progressos.




Conclusão

Nenhum setor da administração de empresas tem sofrido nas últimas décadas tantas e tão profundas mudanças quanto a gestão industrial. A exacerbação da concorrência, o advento de novas tecnologias e o surgimento de novos paradigmas ensinaram às empresas que elas são eminentemente mortais.

Reconhecer que é preciso melhorar continuamente a qualidade, aumentar a produtividade, reduzir custos e encurtar os prazos de entrega, tanto da produção corrente quanto das inovações, são fatores de sucesso que lhes assegurarão a sobrevivência. As perspectivas são de recrudescimento das dificuldades para as empresas. As tempestades modernizantes não dão mostras de abrandar.

O cliente e a sociedade serão mais exigentes. Os concorrentes, mais ativos; a tecnologia, mais revolucionária. Pontos fracos deverão ser removidos: inexistência de pesquisa tecnológica; elevados custos de transporte, encargos, impostos e burocracia.

O estabelecimento de parâmetros de produtividade, qualidade e custos e a comparação dos índices obtidos pela empresa com os das competidoras ( benchmarking ) é o procedimento a ser mais utilizado em nosso meio. A Administração da Produção evoluiu até chegar aos serviços.

Hoje administrar a produção envolve desde o fornecedor até a fidelidade do cliente, quanto aos produtos e serviços oferecidos pela fábrica e/ou empresa.

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